Tanssia kompleksisuuden kanssa
photo credit Gemini
Yritys hallita jäykillä rakenteilla mitään kompleksista on käytännössä tuomittu epäonnistumaan. Ajattele vaikka Berliinin muuria.
Perinteinen johtamisajattelu saa meidät rakentamaan muureja myös organisaatioihin, usein huomaamattamme.
Sen sijaan meidän kannattaisi rakentaa organisaatioita, jotka osaavat elää ja kenties jopa kukoistaa monimutkaisessa ja nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä, eivätkä yritä taistella sitä vastaan.
Hyvä uutinen on, että vastaus on aivan silmiemme edessä. Tai pikemmin takana.
Me ihmiset käsittelemme valtavaa monimutkaisuutta joka päivä. Aivomme ovat tunnetun maailmankaikkeuden monimutkaisin asia, joten aivojen kyky käsitellä kompleksisuutta jossakin kimurantissa tilanteessa on parempi kuin mihin mikään muu ohjausjärjestelmä kykenee.
Osaava ammattilainen, joka ratkoo eteen tulevia ongelmia niin, että tarvittavat päätökset tehdään lupia kyselemättä, on ylivoimaisesti toimivin ratkaisu. Voisiko siis olla mahdollista saada enemmän aikaan vähemmällä vaivalla? Kyllä, ja ratkaisu on yllättävän yksinkertainen, mutta samalla syvällinen: korvaa kontrolli läpinäkyvyydellä ja luottamuksella.
Kontrolli vai luottamus?
Se, millaisina näemme ihmiset, ohjaa vahvasti sitä, millaisia organisaatioita rakennamme. Tarvitsevatko ihmiset jatkuvaa valvontaa, vai voimmeko luottaa siihen, että he tekevät fiksuja valintoja kulloinkin käytettävissä olevan tiedon varassa?
Jäykkä ohjausmalli toimii joissakin tilanteissa hyvin. Liikennevalot on hyvä esimerkki: normaalioloissa ne sujuvoittavat liikennettä.
Mutta entä yllättävä lumimyräkkä, joka tuo 20 cm lunta sopivasti ruuhka-aikaan? Monissa paikoissa liikennevalot sammutetaan, koska normaalien liikenneolosuhteiden valo-ohjaus haittaisi sujuvuutta, kun lumimyräkän aiheuttama toimintaympäristön kompleksisuuden lisääntyminen ylittää normaaliolosuhteiden ohjausjärjestelmän kyvyt. Valo-ohjauksen sijaan kuljettajiin luotetaan: jokainen tekee parhaansa tilanteen mukaan.
Jäykkä sääntö “Pysähdy punaisiin valoihin, aja vihreillä” korvautuu yleisemmällä periaatteella: “Yritetään saada tämä toimimaan yhdessä mahdollisimman hyvin.”
Kun vapautta ja luottamusta lisätään, myös vastuunotto kasvaa. Tämän lainalaisuuden oleellisuutta nykymaailman turbulenssissa ei voi korostaa liikaa.
Kontrollin menettämisen pelko
Meillä on tarve tuntea olevamme kontrollissa. Moni käytäntö on rakennettu juuri tämän tunteen ympärille.
Rakennamme monimutkaisia järjestelmiä, raportointikäytäntöjä ja seurantamalleja pysyäksemme “kartalla”. Ja kun jokin ei toimi, tyypillinen reaktio on lisätä vielä yksi kontrollikerros. Pian kovin pienetkin asiat eskaloituvat korkealle organisaation hierarkiassa aiheuttaen merkittäviä viiveitä toimeenpanoon ja vielä enemmän kuormittuneita esihenkilöitä.
Yllättävän yksinkertainen ja toimiva ratkaisu
Ratkaisu on loppujen lopuksi hämmästyttävän suoraviivainen: vaihda kontrolli läpinäkyvyyteen ja luottamukseen.
Kun huomaat, että jokin rakenne ei helpota työn tekemistä, pura se. Älä vain poraa reikiä Berliinin muuriin, vaan kaada se.
Aiempien eskalointimallien tilalle tai rinnalle tarvitaan kaikille mahdollisimman reaaliaikainen tilannekuva missä mennään, ja lupa toimia parhaaksi katsomallaan tavalla. Sarjalla nopeita kokeiluja nähdään, miten idea toimii kun se kohtaa reaalimaailman, ideaalitilanteessa loppuasiakkaan.
Eräs asiakkaamme kiteytti asian näin:
“En voinut uskoa, että tämä voisi olla näin helppoa. Nyt voin keskittyä siihen, missä olen parhaimmillani – kuten myös tiimini”.
Siirtymän mahdollisti painotuksen muuttaminen hierarkisesta kontrollista yhteisen oppimisen edistämiseen. Ensimmäinen hidastaa ja turhauttaa, jälkimmäinen ketteröittää ja innostaa.
Aloita pienesti
Pelkäämme epävarmuutta hyvästä syystä. Pelko on auttanut meitä evoluution saatossa selviytymään.
Todennäköisesti paras aloitus ei esimerkiksi ole johtamisjärjestelmän merkittävä muuttaminen kerralla, missä on huomattava määrä epävarmuustekijöitä. Toimivampi ensiaskel voi olla vaikka päätöksenteon siirtäminen lähemmäs käytännön työtä.
Takaisin lumimyrsky-esimerkkiin: jos liikennevalojen sammuttamista kokeiltaisiin ensimmäistä kertaa, järkevä tapa olisi aloittaa pienellä kokeilulla – yhdessä risteyksessä sopivana ajankohtana, mennä katsomaan miten homma kulkee ja olla valmiina laittamaan valot takaisin päälle heti, jos alkaa kolista.
Pieni mutta merkittävä tapa viedä päätöksentekoa organisaatiossa lähemmäs etulinjaa voisi olla seuraavanlainen: Sen sijaan että pyytäisimme lupaa saada tehdä jotain, sovimme, että ilmoitamme aikovamme tehdä jonkun asian. Tarvittaessa esihenkilö käyttää veto-oikeuttaan. Kaksi oleellista asiaa toteutuu samalla kertaa: koen, että voin vaikuttaa asioihin ja asiat etenevät rivakasti.
Pienistä muutoksista voi syntyä iso vaikutus
Perinteinen muutosten johtaminen käsittelee muutosta tavallaan poikkeustilana, josta päästään yli jalkauttamalla tehty suunnitelma oikeaoppisesti. Jotkut muutokset ovat edelleen sen luontoisia, että ne voi ja kannattaa suunnitella kunnolla ja viedä läpi kurinalaisesti. Oleellinen asia on samalla rakentaa koko organisaation valmiutta toimia ympäristössä, joka muuttuu nopeasti ja ennustamattomalla tavalla.
Tällaisissa olosuhteissa näennäisen pienillä askeleilla voi olla yllättävän suuri myönteinen vaikutus.
